МОДУЛЬ 2. Методологические основы конкурентного анализа и разработки стратегии

Тема 2.3. Разработка стратегии

2.3.1. Базовые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам. Принципы, возможности, риск

2.3.2. Базовые стратегии. Стратегия широкой дифференциации. Сфокусированные стратегии низких издержек и широкой дифференциации. Принципы, результат, риск

2.3.3. Базовые стратегии. Стратегия оптимальных издержек

2.3.4. Базовые стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии

Выводы

Контрольные вопросы

Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает Компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию

2.3.1. Базовые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам.
Принципы, возможности, риск

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате, как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.
• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов.

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено цепочки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в сокращении времени разработки и администрирования Web-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний - это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов - сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства. Привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников.
   • Экономия на крупномасштабных закупках.
   • Региональные различия.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расходы на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности поставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектировании комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок, закупки материалов большими партиями и размещения заказов на Web-сайтах поставщиков. Например, производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1,5 и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) снижает трудозатраты дилера на выполнение заказов клиентов.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения.
6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности.
7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий пример тому - отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (eBay, Yahoo! и Amazon.com). Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнительных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.
8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей - существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек.

   Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса.

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:
   • увеличение или сокращение услуг потребителям;
   • увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;
   • увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;
   • увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;
   • использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;
   • увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

   Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

   • Переход на электронные технологии.
   • Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг.
   • Упрощение дизайна товара.
   • Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств.
   • Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.
   • Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
   • Перемещение производственных мощностей.
   • Концентрация на основных запросах потребителей.
   • Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

   Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности послужит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней включает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты (требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы), транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципиально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия с небольшим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целесообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими порциями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в контейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно составлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокращены за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продукции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасованного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли - компании Swift, Wilson и Armour.

   Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам - постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат.

   Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам.

   Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

   • Сильная конкуренция по цене.
   • Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар.
   • Невозможность дифференциации товара.
   • Стандартное использование товара.
   • Низкие затраты на смену марки.
   • Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены.
   • Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

   У лидера по издержкам самая выгодная позиция для завоевания чувствительных к цене покупателей и назначения самых низких цен на рынке - он все равно получает прибыль.

   Недостатки стратегии лидерства по издержкам.

   Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Компания с 5%-ным выигрышем по издержкам не может снизить цену на 20%, увеличить объем продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.

   Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

   В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

   Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек "привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

2.3.2. Базовые стратегии. Стратегия широкой дифференциации.
Сфокусированные (нишевые) стратегии низких издержек и широкой дифференциации.
Принципы, результат, риск

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Успешная дифференциация позволяет компании:

• назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или
• увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и/или
• повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Дифференциации можно достичь разными способами. Вот примеры некоторых дифференцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), большой выбор и простая процедура покупки (Ноте Depot, Amazon.com), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков - поставка бесплатно), повышенная потребительская ценность при прежней цене (McDonald's, Wal-Mart), уникальный дизайн и отделка (Mercedes, BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), надежность и безопасность (товары для детей Johnson & Johnson), качество исполнения (ковры Karastan, шины Michelin, автомобили Honda), сервис (брокерские услуги Charles Schwab), широкий ассортимент (супы Campbell), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren, товары для женщин Chanel, отели Ritz-Carlton).

Сферы создания дифференциации.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

• Закупки и материально-техническое снабжение оказывают значительное влияние на все операции и качество конечного продукта.
• НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров позволяют усовершенствовать дизайн и свойства изделия, расширить сферы конечного применения товара, увеличить разнообразие моделей, сократить время разработки новых моделей, обеспечить лидерство в предложении новых товаров, возможность переработки, повысить экологическую безопасность.
• НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий позволяют производителю наладить выпуск товаров по индивидуальным заказам при разумном уровне издержек, использовать более совершенные природоохранные технологии, улучшать дизайн товаров.
• Производственный процесс при надлежащей организации позволяет добиться снижения брака, предотвращает выявление брака на этапе потребления, увеличивает срок службы товара, улучшает гарантийные условия и дизайн. Качество японских автомобилей - это результат уникальной компетенции их производителей в организации сборки.
• Внешняя логистика и сбыт позволяют улучшить организацию поставок, исполнение заказов, использование складских помещений и оптимизировать объем запасов готовых товаров.
• Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов помогают компании дифференцироваться по таким параметрам, как техническая поддержка, уровень обслуживания, информирование о товарах, инструкции по использованию, условия продажи в кредит, качество исполнения заказов, дополнительные удобства покупателям.

Дифференциация как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров или услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

Дифференциация за счет расширения возможностей применения товара.

• Улучшить качество товара или услуги - повысить надежность, долговечность, простоту в использовании.
• Улучшить качество использования товара или услуги - повысить безопасность, в том числе экологическую, снизить затраты на эксплуатацию.
• Обеспечить более полное соблюдение экологических и юридических требований, предъявляемых к товару.
• Полнее, чем конкуренты, соответствовать запросам покупателей.
• Дать покупателям возможность обновлять и модернизировать товар при появлении на рынке более совершенной модели.
• Усовершенствовать свои товары таким образом, чтобы компания-покупатель могла модифицировать их по своему усмотрению.

Существуют некоторые риски стратегии дифференциации.

• Покупатель не хочет платить за дифференциацию.
• Выбранный дифференцированный подход легко могут скопировать конкуренты.

Ошибки при стратегии дифференциации.

1. Попытка дифференцировать товар на основе чего либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояние и этот факт осознан покупателем.
2. Попытка установить слишком высокую цену за новые характеристики товара.
3. Непонимание или отсутствие знаний о том, ЧТО покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Данные стратегии ориентированы на узкую часть рынка исходя из целевого сегмента либо из масштаба конкурента.

Цель: обслуживать клиента на узком сегменте лучше, чем конкуренты. Эти стратегии будут иметь успех, если добиться более низких издержек, чем у конкурентов на данной рыночной нише, либо предложить покупателю что-то иное.

Сфокусированные стратегии дифференциации это работа на элитные группы покупателей. Компании, выбравшие такую стратегию, как правило, ведут международную конкуренцию.

Сфокусированные стратегии низких издержек это когда производители снижают затраты на маркетинг, распространение и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со скидкой.

Когда необходимо фокусирование:

• Когда рынок слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• Рыночный сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• Компания имеет хороший опыт работы и достаточно ресурсов для ведения деятельности на выбранном сегменте;
• Когда компания хорошо защищена от нападок конкурентов благодаря лояльности клиентов.

Возможные риски при применении данных стратегий:

1. Конкуренты, работающие на широких рынках, могут приблизиться к компаниям, работающих на узком рынке;
2. Требования покупателей могут распространяться на весь рынок, тем самым снизив барьеры сегмента;
3. Сегмент может быть настолько привлекательным с точки зрения получения прибыли, что вызывает интерес конкурентов, которые приходят и снижают прибыль.

Успех компании, применяющей эти стратегии, может быть достигнут в том случае, если в отрасли очень много сегментов и можно выбрать свою нишу по своим силам и способностям.

2.3.3. Базовые стратегии. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Это путь компании от стратегии дифференциации к более низким ценам. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене. Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

Компания Toyota Motor широко известна как мировой лидер по издержкам в производстве автомобилей. Toyota завоевала лидерство благодаря эффективной организации производства и предложению высококачественных моделей по низким и средним ценам, сочетая большой объем производства с низкими издержками на единицу продукции. Однако внедряя в сегмент престижных автомобилей свою новую элитную модель Lexus, компания использовала классическую стратегию оптимальных издержек, характеризуемую тремя основными чертами.

1. Опыт производства высококачественных моделей с низкими издержками;
2. Относительно низкие производственные издержки, позволяющие снизить цены;
3. Создание автономной сети дилеров моделей Lexus, не связанной с традиционными каналами распространения компании, обеспечит уникальное индивидуальное обслуживание клиентам.

Недостатки стратегии оптимальных издержек.

1. Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене.
2. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний - лидеров по издержкам.
3. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

2.3.4. Базовые стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии

Конкурентное преимущество нередко появляется в результате конструктивной наступательной стратегии, не поддающейся воспроизведению конкурентами.

Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы. Существует шесть типов наступательной стратегии.

• Достичь и превзойти конкурента.
• Использовать слабые стороны конкурента.
• Одновременно наступать на нескольких фронтах.
• Захватывать незанятые пространства.
• Партизанская война.
• Упреждающие удары.

Догнать и перегнать конкурента

Одна из самых результативных наступательных стратегий - предложение товара такого же качества, но по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены. Снижать цену при низких издержках можно довольно долго. Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у компании есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы.

Использование слабых сторон конкурента.

Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересахслабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии.

• Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Компания убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары.
• Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей.
• Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
• Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ.
• Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

Одновременные действия на нескольких фронтах.

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях. Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.

Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого, атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Стратегия захвата незанятых пространств обеспечивает компании пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. "Партизаны" используют принцип "удар-отход", действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20% - ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). Сюда же можно отнести сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.

Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

Стратегия упреждающих ударов.

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Эффективная стратегия опережения вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке.

Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия компании, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли. Контракт на 6,2 млрд. долл. за право трансляции игр национальной футбольной лиги США, заключенный компанией Fox в середине 1990-х годов, поставил ее в один ряд с ведущими телекомпаниями США: ABC, CBS и NBC.

Где применять наступательные стратегии.

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оптимальные объекты для атаки".

1. Лидеры рынка.
2. Ближайшие последователи.
3. Компании, находящиеся на грани ухода с рынка.
4. Небольшие местные и региональные компании.

Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае - на конкурентном преимуществе.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

Перекрытие возможных путей атаки.

Весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, - это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов - это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

Демонстрация способности к ответным действиям Цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами".

• Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка.
• Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка.
• Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации.
• Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж.
• Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых действий".
• Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

Выводы

1. Стратегия конкуренции это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиций на рынке. Цель любой конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.
2. Выбор конкурентной стратегии должен быть основан на тщательном анализе внешних угроз компании и на оценке ее внутренних ресурсов и ключевых компетенций.
3. По своему назначению, правильно подобранные конкурентные стратегии позволяют не только сохранять конкурентные преимущества, но и завоевать все новые доли рынков.

Контрольные вопросы

1. В чем различие между понятиями конкурентная стратегия и делова стратегия?
2. Сколько видов базовых конкурентных стратегии существует?
3. Какую из конкурентных стратегий необходимо применить для снижения затрат на производство единицы продукции?
4. Какую конкурентную стратегию применяет руководство сети гостиниц класса люкс Ritz-Carlton? Каковы основные черты и преимущества выбранной стратегии?