Модуль 1. Теоретические основы процесса стратегического менеджмента

Тема 1.3. Теоретические основы разработки стратегии

1.3.1. Дерево стратегий для диверсифицированных и узкопрофильных организаций, отличие. Определение корпоративной, деловой, функциональной, оперативной стратегии

1.3.2. Взаимосвязь миссии, видения, целей, стратегий в пирамиде разработки стратегии

Выводы

Контрольные вопросы

1.3.1. Дерево стратегий для диверсифицированных и узкопрофильных организаций, отличие. Определение корпоративной, деловой, функциональной, оперативной стратегии

Стратегия организации - это способ реализации стратегического видения. Стратегия - это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия - это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании - это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование - пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Поэтому реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.

Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании). Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.
2. Повышение производительности всех подразделений.
3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.
4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании). Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
3. Накопление необходимых знаний и средств производства.
4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

1. правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
2. противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
3. обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

1. лидерство в отрасли по издержкам;
2. дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
3. обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

Третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности). Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, I производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в 1 рамках подразделений. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий.

Четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии, и ee важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию - поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполнение заказов, а цель - в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компонентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Стратегические действия на всех уровнях управления одинаково важны.

На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

1.3.2. Взаимосвязь миссии, видения, целей, стратегий
в пирамиде разработки стратегии

Определяя направление развития нашей будущей организации, т.е. видение, мы опираемся на свои амбиции и представления о том, чем планируем заниматься. В соответствии с этим устанавливаются цели, долгосрочные и краткосрочные, финансовые и стратегические. Главное требование к целям, чтоб они были реально достижимыми. А для этого менеджеру необходимо адекватно и объективно оценивать имеющиеся ресурсы и потенциальные внешние угрозы.

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. Чем сильнее взаимовлияние видения, миссии, целей и стратегий на разных уровнях, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

Согласно этапам процесса стратегического менеджмента, необходимо корректировать видение, миссию, цели и стратегию и постоянно оценивать результат по реализации всех предпринятых шагов. Такая корректировка, а иногда и замена некоторых из элементов процесса стратегического менеджмента происходит из-за постоянно меняющихся условий внешней среды, а так же из-за появляющихся новых возможностей компании.

Постоянный анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет принимать взвешенные и объективные решения менеджеру при корректировки каких либо составляющих стратегии.

Выводы

1. Разработка многоуровневой стратегии для диверсифицированных и узкопрофильных компаний обеспечивает охват всех подразделений и функциональных единиц компании и своевременный контроль за реализацией стратегии и всех ее составляющих элементов.
2. Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события.
3. Чем сильнее взаимовлияние видения, миссии, целей и стратегий на разных уровнях, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

Контрольные вопросы

1. Назовите уровни разработки стратегии для диверсифицированных компаний и узкопрофильных.
2. В чем выражается взаимосвязь миссии, видения, целей и стратегии компании?